金融项目外包测试管理经验
客户和公司需要这样一份资料，把项目管理的经验分享一下，于是我整理了这篇文章，这是根据我自身的项目经验来整理的，欢迎同行讨论、沟通和斧正。首先确定项目外包测试的核心问题—对项目外包测试的定位。
项目外包测试是一种服务性工作，所以把服务放在第一位是做任何事情的出发点。作为项目经理，一定要把这种思想告诉给我们的测试团队成员，树立服务意识。因为我们所有成员几乎都是做技术出身，放下思想包袱，站在客户角度上思考问题和做事情，任何问题都有解决的方法。
做项目管理，需要面对的事情非常多，下面我从工程管理、项目管理、人员管理等方面描述。
1、工程管理
某客户质量中心已经有了一套测试规范流程，在流程中规定了测试流程，测试团队要按照规范流程去做。但是在贯彻执行过程中，也要注意方式方法，因为质量要提高，流程也要不断的改进，所以我们团队应该主动的完善流程，把流程应该在项目中贯彻执行，这在执行过程中会遇到各种各样的问题，需要灵活处理。
（1）单元测试审核。虽然流程中要求研发团队做单元测试，实际执行很难落实，所以我们在方案中就不要把单元测试审核放在里面，否则会带来很多问题。
（2）集成测试。在一般流程中，集成测试是系统测试之前的测试，而质量中心要求进行集成测试，但是由于我们所面对的不是代码模块的集成，在外包项目中，应该是产品级的集成，一般是研发团队基本完成研发后，才能进行集成测试，所以这种集成主要是为了进行系统测试而进行的系统集成，所以尽量少放一些时间在集成测试上面。通过系统上线反馈的问题来看，很多问题来自于系统接口上面，这些在需求中也可能没有描述，但是需要我们要非常熟悉银行的业务和业务接口上的处理，例如：黄金项目中在网银上使用18位卡号，而不是直接使用中间的11位卡号的问题。
（3）系统功能测试。系统功能测试应该是我们测试工作中的最重点的内容。对于功能测试，必须做好测试设计和测试策略。在测试执行前期考虑好，整个系统功能测试需要解决的问题，要实现考虑好，因为在测试执行时，往往没有太多的时间进行再准考虑。
（4）系统性能测试。性能测试是需要测试技术含量最高的工作。测试环境是一个大问题，需要多个部门之间的协调，要提前做好测试环境的考虑。系统性能指标要与业务和技术人员多沟通，要明确性能指标，也要同质量中心进行沟通，明确性能测试范围。记住，虽然没有在性能测试范围之间，系统上线出现性能问题，就算没有合同或计划上的责任，也难逃留下不好的印象。
（5）UAT。在我们的测试计划中包括测试资源的计划中，要考虑行方的验收测试，这个验收测试是协助性工作，但是可能需要的时间、人员等都很难确定，是一个风险点。
（6）测试计划。提供三份测试计划，尽量在测试计划中考虑整个系统测试中所采取的策略、方法、需要协助的资源等，虽然说由于进度延期，会使计划发生变更，但是整个测试的策略、方法等不会发生变化，所以对于每个阶段的测试活动做一份好的测试计划非常关键。
2、人员管理
（1）提供测试服务靠技术，需要专业的人提供专业的技术，所以根据客户需求规划好整个团队的人员结构。
（2）形成良好的团队氛围。让成员知道哪些是应该做的，哪些是不应该做的，团队面貌、团队作风可以提现我们测试团队的素质。
（3）尽量保持测试团队的稳定。项目经理通过各种激励措施，保证测试团队的稳定。
（4）项目经理要以身作则，带头遵守团队纪律。
（5）项目是松散的组织，项目经常有人员变动，在人员变动时要考虑工作交接。
3、沟通和汇报
（1）项目外包测试提供的是一种技术服务，服务中必须进行大量沟通和汇报，以展示我们的工作成果。除了行方要求的汇报外，尽量多汇报、多沟通。让项目干系人了解测试、测试方法、测试策略以及测试需要的支持等，因为很多人对测试不了解，我们必须把我们的测试团队的工作内容展示出来，逐渐消除很多人对测试的片面或错误认识。例如：黄金项目中在测试执行阶段增加了日报，通过邮件形式让项目所有人了解测试进展，遇到的问题，需要的支持以及下一步的工作重点和计划等。另外，汇报时也可以考虑增加一些生动活泼的形式，例如向中心领导汇报时用PPT形式，简明扼要，比用word形式更直观，汇报内容采用先总后分的形式可以节省领导获得信息的时间。
（2）我们服务面对的部门比较多，要分析项目干系人不同，其关心项目的角度不同，沟通和汇报时要讲解一些策略。
（3）项目情况也要向公司领导汇报，注意在汇报时，需要的资源要提前申请，给领导列出安排的时间。
（4）可能对项目实施有较大影响的沟通，最好使用邮件等正式形式，而不是通过口头或IM沟通。
4、风险
（1）外包测试项目风险非常大，虽然我们有入口准则和出口准则，但是研发进度、业务需求变更、政策风险等很多，虽然测试团队无法规避这些风险，但是测试团队通过预测这些风险，及时做出调整，则会降低风险发生时带来的影响。
（2）项目风险、组织风险、技术风险都要考虑。项目经理能够站在全局上看，洞察项目的进展，对可能影响项目进展的风险做出预判，并做出调整。
（3）一旦风险发生不要害怕。我们工作就是解决问题的，问题发生了，就要通过公司、客户、研发团队来一起解决。
（4）掌握主动，减少风险。测试团队能做的事情自己做是减少风险发生的有效措施，我们不能依靠研发和客户，把主动权掌握在自己手中，可以保证项目实施上少受影响。
5、缺陷和缺陷跟踪处理
（1）测试组在保证业务功能正确的同时，必须可能多的发现缺陷并把缺陷提交到缺陷管理系统。记住，缺陷数量是客户评价我们的一个重要指标。
（2）缺陷修复周期。事先约定的缺陷修复周期在项目过程中是很难落实，需要多方协调。利用这个武器，把工作主动权掌握在测试人员手中。
6、项目管理
（1）制订轮次执行策略。每个测试轮次要有重点，在有限的时间内不可能全部执行完成。
（2）工作任务分开。工作分开往往是项目经理很头疼的事情，项目事情非常多而杂，哪些工作由哪些人来做，需要很好的考虑。因为项目时间短，没有返工的余地。
（3）项目管理中能处理的事情自己处理。领导事情非常多，对项目工作细节不太了解，他们往往只注重结果，也就是大多数领导都是“结果导向型”领导，把矛盾和冲突能在项目组内部消化的就消化了，不要让领导天天为你的项目担心。
（4）站在客户角度上再想想。做出一个决策或下一个决定之前，要认真考虑一下项目各干系人对你所做决定的反映，不要让自己的老板吃惊，也不要让客户领导吃惊。
（5）技术型项目经理的弱点要改进。做技术出身的项目经理一般是原则性比较强，而做项目却不需要这么高的原则。做事情没有绝对对错或应该怎么做就不能换一个方式的事情，做到外圆内方是最高境界。关系到公司利益等的事情可以反馈到公司领导层，不要自己做主张，千万不要在客户现场发生冲突。把棘手问题和矛盾让公司去解决吧。
（6）规范化、专业化、职业化。工作要规范，技术要专业，表现要职业。测试团队代表着公司形象，一举一动、一言一行都表示着公司是否规范、是否职业。测试团队内部问题内部解决，少抱怨多做事。
（7）在能力范围内，能为客户多做一些看似额外的事情，可能得到意外收获。项目有紧有松，在条件允许情况下，多为客户做点事情就是服务意识的具体体现。
（8）客户需要的项目管理人员是技术背景好，又要管理才能的技术性管理人才。作为项目经理，要全面发展，才能带领团队做好项目。
（9）变被动工作为主动工作。很多测试人员习惯了被动工作或基本上处于一种被动工作的方式，当然这跟测试工作本身性质有关，但是我们测试团队不能在客户技术团队、业务团队、研发团队、质量部门等中处于被动的位置，这样更加处处受限，想办法把被动性质的工作变成主动工作吧。
上面这些内容，从几个方面总结了在某银行做测试项目的经验，我想只是其中几个点，还无法覆盖整个项目管理。项目管理的内容非常之广泛，需要理论上的知识体系，更需要项目的磨练，才能从一位技术人员转换为技术型的职业项目管理人员。
总结的到位，赞一个
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